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| Agencia EFE |
El artículo lleva como título
una frase de Nassim Nicholas Taleb, autor de uno de los libros más notables del
s. XXI: “El cisne negro” o el impacto de lo altamente improbable. Libro por
demás oportuno para los tiempos de pandemia que vive el mundo.
Whiting Petroleum Corporation, una empresa del
sector petrolero y gas, solicito días pasados la protección de la ley de
bancarrota en EE.UU., tras quedarse sin liquidez y se convirtió así en la
primera víctima ante la caída actual de la demanda de crudo producida por la
pandemia mundial de Covid-19 y la recesión en el sector por la guerra de
precios entre los países productores. Nada fuera de lo esperado ante la crítica
situación desatada, pero hay ciertas particularidades que bien pueden ser
analizadas para evitar que ciertas empresas pasen por una situación similar.
Veamos.
El petróleo
desde que comenzara este año sufrió un fuerte descenso, mientras los
precios de referencia no suban, las opciones para las compañías que operan en
el sector son limitadas: o se busca inyección de liquidez, se vende el negocio sin
reemplazarlo o se reestructura la deuda. En el caso que se analiza, se optó por lo último.
Uno de los elementos que destaca la noticia es que el momento de
presentación en bancarrota fue oportuno, porque ante la caída de más del 80%
del valor de su acción, advirtieron sus directivos que se encontraban ante un
punto de no retorno. No debería dejar de analizarse que la industria de
esquistos estadounidense se enfrentó a problemas de solvencia el pasado año,
donde unas 42 petroleras con más de
25.000 millones de deuda acumulada se declararon en bancarrota, según un
informe de la firma jurídica Haynes & Boone.[i] Una señal que al parecer los directivos de la empresa no advirtieron.
¿Tendrá esta situación impacto en la región de América latina o se trata
solo de un hecho aislado? La combinación letal que llevo a esta empresa a
solicitar la protección de la ley concursal, tendrá impacto especialmente en
países productores cuyos ingresos fiscales provienen del crudo. Con este
panorama las empresas que han diversificado las inversiones tendrán más
opciones a la hora de buscar ingresos. Pero quienes tienen un radio de actividad
acotado en el mercado tendrán que redireccionar los negocios, buscar
financiación, fusionarse o solicitar el acogimiento a su ley de quiebras. Esto
se denomina en materia de administración “gestión del cambio”.
En la gestión del
cambio lo sustancial es adaptarse al entorno, evaluando la competencia sin
perder de vista el panorama global del sector. La experiencia indica que no se
trata de planificar más, sino de pensar mejor. Si como señalamos en la nota el
pasado año varias petroleras solicitaron su protección ante la inviabilidad de
las condiciones del negocio: ¿Por qué se insistió desde la administración de la
empresa en continuar bajo el mismo modelo? Es cierto, nadie previo la crisis
desatada por la pandemia, pero así son los imponderables. Es el llamado sesgo
empresarial, la diferencia entre lo que se ve y lo que hay. [ii]
Ante la adversidad se
pueden adoptar dos actitudes, igualmente fatales para la supervivencia de la
empresa: la resignación pasiva o la ciega rebelión. Ambas paralizan por igual
la acción coherente de la dirección. En presencia de cualquier eventualidad
importa concentrarse y examinar los hechos de la realidad, sin desfigurarlos en
lo más mínimo. Eso también es gestión del cambio.[iii]
¿Estamos ante un caso de casualidad o de malas decisiones estratégicas? Dos
son los factores a considerar: el interno, reflejado en los costos de
producción en cada país y por otro el externo, esto es de qué manera la empresa
advierte las oscilaciones en el escenario local y global. Sobre estos dos
factores las decisiones operativas son sustanciales. En Estados Unidos donde
los costos de producción son más elevados que en otras partes del mundo, las
empresas energéticas necesitan que el precio del barril se sitúe en torno a los
20 o 25 dólares para que la producción resulte rentable, de lo contrario operan
a perdida.
Actualmente, según informes, el barril de Texas (WTI) ronda los 20
dólares, pero se encuentra a merced de la guerra de precios desatada entre
Arabia Saudí y Rusia, que les ha llevado a aumentar la producción, buscando extender
su cuota de mercado. No puede dejar de advertirse que toda decisión en materia
de inversión tiene un plus en un contexto de escasa demanda por la crisis del
COVID-19.
Se dice que el conocimiento
suma, pero que la actitud multiplica. La falta de reflejos claves puede llevar
a las empresas a una encrucijada estratégica, donde la opciones la bancarrota.
Hay decisiones que pueden ser un gran fracaso y que, en un escenario de
desorden e incertidumbre, conlleva costos que se pagan. Le paso a la japonesa
Toshiba, su caída se gestó desde el día que decidió comprar en el 2006 al grupo
nuclear Westinghouse, su situación fue irremontable.
Conclusión: Un
contexto inestable por sí solo no puede producir una situación crítica en la
empresa, pero la mala lectura de sus consecuencias en la política de negocios
sí. Distintas son las lecciones que pueden obtenerse de la bancarrota de
Whiting Petroleum ante la actual crisis de sanidad global, pero dos destacan: la
falta de reorganización oportuna puede desembocar en una situación crítica y la
inmovilidad genera vulnerabilidad.
[i] Whiting
Petroleum se declara en bancarrota por la caída en los precios del crudo, en https://www.efe.com/ del 2/4/20.
[ii] Nassim N. Taleb “El cisne negro”
pág., 217 ed. Booket Argentina 2014.
[iii]
Paul Jagot, cit., por Santiago Alvarez
de Mon Pan de Soraluce “Desde la
adversidad” pàg., 68 3era edición Prentice Hall –Financial Times 2003. En esta
nota realizamos una adaptación por considerar que el desafío de la adversidad
bien sucede a las empresas como a las personas. Recomendable lectura del libro
sobre el liderazgo y cuestión del carácter.
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